L'obligation légale d'employabilité impose à l'entreprise de former ses salariés face aux évolutions technologiques. Ce principe est acquis depuis les années 1990, solidement ancré dans la jurisprudence et régulièrement renforcé par le législateur. Mais il reposait sur un présupposé silencieux : que les compétences évoluent à un rythme qui laisse le temps d'anticiper, de planifier, de former. La gestion des compétences à l'ère de l'IA remet ce présupposé en cause. Quand la demi-vie d'une compétence technique passe de cinq ans à dix-huit mois, former à des savoir-faire précis revient à former à ce qui sera obsolète. L'obligation ne disparaît pas, mais son objet, lui, doit changer.
Ce que Moulinex a vraiment imposé, et ce que le droit en a gardé
L'obligation d'employabilité n'est pas née d'un texte unique. Elle s'est construite par sédimentation jurisprudentielle. L'arrêt Expovit de 1992 pose d'abord une obligation d'adapter les salariés à l'évolution de leur poste. La liquidation Moulinex en 2001, 4 500 licenciements, dont près de 3 000 en Normandie, révèle ce que coûte de ne pas anticiper : la Cour de cassation sanctionne en 2007 l'absence d'adaptation aux évolutions du métier, pas seulement du poste. C'est un déplacement important.
Le dispositif légal s'est ensuite structuré autour de cette exigence : la loi de 2014 instaure le CPF et l'entretien professionnel tous les deux ans, avec un bilan de parcours tous les six ans ; la loi Avenir professionnel de 2018 renforce les sanctions, jusqu'à 3 000 euros d'abondement CPF par salarié pour les entreprises de cinquante salariés et plus si les entretiens et la formation ont fait défaut sur la période. Mais le contenu réel de l'obligation, qu'est-ce que « maintenir l'employabilité » ?, reste défini par la jurisprudence, a posteriori.
L'arrêt du 24 février 2021 (n° 19-13.368) précise ce point : la Cour de cassation sanctionne une entreprise qui n'avait pas proposé de formations « pertinentes » face à l'évolution du poste. Non pas l'absence de formation, mais l'absence de pertinence. L'obligation porte sur la qualité de la démarche, pas sur l'existence formelle d'un plan. Ce glissement est décisif, et c'est lui qui rend l'IA si délicate à gérer dans ce cadre.
Le modèle implicite de tout ce dispositif est celui d'un monde stable : les compétences manquantes sont identifiables à l'avance, une formation ciblée peut les combler durablement, et l'entretien bilan des six ans permet de vérifier que le compte est à jour. Ce modèle fonctionnait quand les compétences avaient une durée de vie de cinq à sept ans. Il commence à se fissurer quand ce cycle se compresse.
Quand former à des compétences IA précises revient à former à l'obsolescence
Le problème n'est pas l'obligation d'employabilité, c'est l'objet qu'on lui assigne. Selon les projections du World Economic Forum, 39 % des compétences clés changeront d'ici 2030, et 59 % des travailleurs auront besoin d'une requalification significative à cette échéance. Les compétences techniques liées à l'IA deviennent obsolètes en dix-huit mois en moyenne, contre cinq à sept ans auparavant. Le décalage avec le cycle légal, entretien tous les deux ans, bilan tous les six ans, n'est pas conjoncturel. Il est structurel.
Former aujourd'hui à la maîtrise d'un outil IA précis, c'est couvrir formellement l'obligation pour dix-huit mois. Mais la jurisprudence de 2021 demande des formations « pertinentes », ce qui suppose que la pertinence soit évaluée au moment de la décision, pas au moment du bilan. Une entreprise qui reconduirait le même catalogue de formation IA d'année en année sans l'ajuster s'exposerait précisément au type de sanction que cet arrêt a défini.
L'IBM CEO Study de 2024, conduite auprès de 3 000 dirigeants, confirme que l'écart n'est pas théorique : 56 % des CEO interrogés n'avaient pas encore évalué l'impact de l'IA sur leur workforce, et seulement 39 % disposaient d'une gouvernance IA structurée. Du côté des collaborateurs, les données publiées par Slack la même année (relayées par Fortune) indiquent que 47 % ne savent pas comment atteindre les gains de productivité attendus, et 40 % n'ont reçu aucune orientation de leur management. L'obligation existe. La pratique, dans la majorité des cas, n'y répond pas encore, non par mauvaise volonté, mais parce que personne ne sait vraiment à quoi former.
À cela s'ajoute une deuxième couche réglementaire. L'AI Act européen, dont l'article 4 est entré en vigueur le 2 février 2025, crée une obligation distincte : garantir un niveau suffisant de « maîtrise de l'IA » parmi le personnel déployant des systèmes IA. Aucun seuil de taille n'est prévu, une PME de cinq salariés utilisant un outil IA pour rédiger ses devis est concernée. Les sanctions, applicables à partir d'août 2026, peuvent atteindre 7,5 millions d'euros ou 1,5 % du chiffre d'affaires mondial. L'empilement du Code du travail et de l'AI Act complique l'équation sans répondre à la question centrale : former à quoi ?
De la formation de compétences à la formation de capacités
La réponse se trouve dans un déplacement d'objet, que le texte réglementaire lui-même autorise. La Commission européenne précise dans son interprétation de l'AI Act que « la souplesse est nécessaire en raison du caractère évolutif de l'IA » : aucun format n'est imposé, aucun contenu de formation n'est prescrit. Ce n'est pas une exception accordée aux entreprises dépassées, c'est une reconnaissance que l'obligation ne peut pas porter sur des compétences figées. Le texte pointe vers autre chose : des « mesures appropriées et adaptées aux profils ».
Ce que la littérature sur les organisations apprenantes nomme « learning agility », la capacité à apprendre quotidiennement de l'expérience, à questionner ses pratiques, à pivoter, devient alors l'objet cohérent de l'obligation. Ce n'est pas une notion floue : c'est un objet de formation mesurable, documenté notamment par Docebo dans ses travaux sur l'entreprise apprenante. Et c'est précisément ce que l'arrêt du 24 février 2021 sanctionne en creux : l'entreprise qui a reconduit un catalogue sans se demander ce que ses collaborateurs avaient réellement besoin d'apprendre.
Si l'objet de la formation n'est plus un savoir-faire précis mais une capacité d'adaptation, les outils de suivi changent eux aussi. L'entretien professionnel tous les deux ans n'est plus un bilan de compétences acquises, il devient un moment de dialogue sur la trajectoire d'apprentissage. La cartographie des compétences n'est plus un inventaire statique, c'est une photographie en mouvement qui permet d'identifier les zones de fragilité avant qu'elles deviennent des risques juridiques. Un outil qui permet de visualiser, en continu, où en sont les équipes transforme l'obligation de moyens en levier de pilotage : les entreprises qui savent où sont leurs collaborateurs peuvent décider quoi développer. Les autres découvrent le retard à l'entretien bilan des six ans.
Une question reste sans réponse institutionnelle : comment prouver qu'on a anticipé « sérieusement » l'évolution quand les référentiels sectoriels ne suivent pas ? L'initiative publique « Osez l'IA », lancée en 2025 avec un objectif de quinze millions de personnes formées d'ici 2030, illustre l'ambition sans résoudre le problème de mesure. Les premières sanctions AI Act, attendues à partir d'août 2026, créeront probablement une jurisprudence qui précisera progressivement le standard. En attendant, l'incertitude est une donnée de gestion, pas un obstacle, et elle plaide pour une démarche documentée plutôt que pour l'attentisme.
Ce que cette redéfinition change concrètement
L'obligation d'employabilité n'est pas impossible à tenir face à l'IA, elle est impossible à tenir si on lui assigne le mauvais objet. Redéfinie comme obligation de développer la capacité d'adaptation des équipes, elle devient opératoire. Ce déplacement n'affaiblit pas l'exigence juridique : il lui donne un objet stable dans un environnement instable. Former à apprendre, c'est former à ce qui ne sera pas obsolète dans dix-huit mois.
Ce déplacement d'objet pose immédiatement une question préalable : avant de décider quoi développer, encore faut-il savoir où en sont réellement les équipes. La visibilité sur les compétences existantes, leur état, leurs zones de fragilité, leur évolution dans le temps, précède logiquement toute décision de formation pertinente. Ce n'est pas une contrainte supplémentaire : c'est ce qui permet à l'obligation de moyens d'être autre chose qu'une formalité. Et c'est ce qui ouvre la question, plus large, de la manière dont on définit ce que « progresser » signifie pour un collaborateur donné dans un métier donné, comment passer d'un entretien annuel figé à un pilotage continu qui détecte les fragilités avant qu'elles ne deviennent des risques.