Lattice

Lattice expose une large gamme d'objets RH : utilisateurs, objectifs, mises à jour d'objectifs, cycles d'évaluation, évalués, évaluations, feedback, mises à jour (notes de réunions 1:1), départements et compétences. Cette intégration couvre quatre types d'objets — objectifs, mises à jour d'objectifs, feedback, évaluations et mises à jour 1:1 — qui constituent ensemble la source d'indicateurs de performance les plus directement attribuables aux collaborateurs et aux managers. Les objets tels que les départements, les compétences ou les attributs personnalisés sont disponibles dans l'API mais relèvent de la structure organisationnelle et de la classification, et non des comportements de performance individuels. Sept KPIs ont été retenus, sélectionnés selon trois critères : capacité d'attribution à un responsable identifié par email, résistance au gaming, et équilibre entre indicateurs avancés et retardés.

Exécution des objectifs : distinguer la dynamique du résultat

Trois KPIs couvrent l'exécution des objectifs. Le Taux de complétion des objectifs mesure le ratio d'objectifs marqués comme accomplis sur l'ensemble des objectifs échus dans la période. La Progression moyenne des objectifs mesure le pourcentage de progression moyen en cours sur les objectifs actifs. La Fréquence de mise à jour des objectifs comptabilise le nombre de notes de progression soumises par objectif actif au cours de la période.

Le Taux de complétion des objectifs constitue l'ancre retardée de ce groupe : il confirme si les objectifs ont été atteints, non comment. Pris isolément, il crée une incitation au sandbagging — un collaborateur qui définit des objectifs étroits et facilement atteignables paraîtra surperformer un pair qui s'engage sur des objectifs ambitieux mais n'atteint pas le seuil. La Progression moyenne des objectifs et la Fréquence de mise à jour adressent ce problème sous deux angles. La progression révèle où en sont les contributeurs en milieu de cycle, permettant une intervention avant qu'il soit trop tard. La fréquence de mise à jour révèle si les contributeurs s'impliquent activement dans leurs objectifs ou les laissent inactifs. Un taux de complétion élevé combiné à une faible fréquence de mise à jour peut indiquer que les objectifs ont été définis trop prudemment ou que le suivi de progression a été renseigné rétrospectivement en fin de cycle. À l'inverse, une fréquence de mise à jour élevée combinée à une progression en baisse constitue un signal d'alerte précoce de difficultés d'exécution, détecté plusieurs semaines avant la clôture du cycle.

La Fréquence de mise à jour des objectifs présente un risque de gaming faible par rapport aux métriques de nombre d'objectifs, car les mises à jour nécessitent une saisie textuelle substantielle visible par le manager du propriétaire de l'objectif et, selon la configuration, par l'équipe dans son ensemble. Un schéma de mises à jour superficielles gonflant la fréquence sans évolution de contenu serait détectable lors d'une revue qualitative.

Conformité aux cycles d'évaluation : deux rôles de responsabilité distincts

Le Taux de complétion des évaluations managers mesure la proportion d'évaluations de type manager soumises par un évaluateur sur le total qui lui est assigné dans le cycle. Le Taux de complétion des auto-évaluations mesure le même ratio pour les collaborateurs qui complètent leurs propres auto-évaluations.

Ces deux indicateurs sont structurellement similaires mais relèvent de domaines de responsabilité différents. Le Taux de complétion des auto-évaluations suit l'engagement des collaborateurs dans le processus de performance : un schéma de soumission faible ou tardive est fréquemment un indicateur avancé de désengagement, distinct de la performance productive sur les objectifs. Le Taux de complétion des évaluations managers suit la responsabilité managériale dans le processus de gestion des personnes : il mesure directement si les managers s'acquittent d'une responsabilité formelle fondamentale envers leurs collaborateurs directs. La lecture conjointe des deux indicateurs permet aux RH et à la direction de distinguer les défaillances systémiques de processus — lorsque les deux taux chutent simultanément, ce qui suggère un problème de conception du cycle — des lacunes spécifiques à un rôle, où un seul taux se dégrade et pointe vers un problème comportemental ou de capacité précis.

Efficacité managériale : la cadence des 1:1 et le signal feedback

La Fréquence des mises à jour 1:1 mesure le nombre de notes de réunion 1:1 rédigées par un manager par binôme manager-collaborateur par mois. Le Feedback donné comptabilise le nombre d'éléments de feedback rédigés par un utilisateur dans la période, couvrant aussi bien les managers donnant du feedback à leurs collaborateurs directs que les pairs donnant du feedback à leurs collègues.

La Fréquence des mises à jour 1:1 est le proxy le plus direct disponible pour l'investissement du manager dans le développement individuel. La recherche sur la rétention des collaborateurs identifie systématiquement la conversation structurée régulière entre un manager et son collaborateur comme un prédicteur d'engagement plus fort que les ajustements de rémunération ; l'objet mises à jour 1:1 de Lattice capture si cette conversation a lieu et est documentée. Un manager dont la fréquence de mise à jour est systématiquement faible sur plusieurs collaborateurs directs signale un déficit managérial structurel, non un incident isolé.

Le Feedback donné se lit différemment selon le rôle de l'utilisateur évalué. Pour les managers, un faible comptage par rapport aux pairs indique que les collaborateurs directs reçoivent peu d'apports développementaux entre les cycles d'évaluation formels. Pour les contributeurs individuels, un faible comptage indique une participation limitée à la culture de feedback entre pairs que l'organisation cherche à construire. Dans les deux cas, la métrique mesure un comportement de production — feedback rédigé et soumis — non un sentiment, ce qui maintient l'attribution claire et sans ambiguïté. La combinaison du Feedback donné et de la Fréquence des mises à jour 1:1 fournit un profil comportemental des pratiques managériales qu'aucun indicateur seul ne capture : un manager qui conduit régulièrement des 1:1 mais ne donne pas de feedback structuré traite la conversation comme un point d'avancement ; celui qui donne du feedback mais passe outre les 1:1 traite le développement comme asynchrone, ce qui limite le dialogue.

Périmètre et limites de l'intégration

Lattice trace si les comportements de gestion de la performance ont eu lieu, non leur qualité. Une évaluation manager soumise à la date limite affiche le même taux de complétion qu'une évaluation soumise deux semaines en avance avec des scores de compétences détaillés. Un objectif marqué comme accompli ne distingue pas entre un objectif ambitieux atteint dans des conditions difficiles et une cible prudente atteinte avec un effort minimal. Le Feedback donné ne reflète pas la profondeur ou la valeur développementale du feedback rédigé. Ces dimensions qualitatives nécessitent un jugement humain lors des sessions de calibration et sont intentionnellement hors du périmètre du suivi KPI automatisé.

Par ailleurs, Lattice ne capture que ce qui est enregistré dans la plateforme. Les conversations de coaching informelles, le feedback ad-hoc donné verbalement, et les discussions sur les objectifs qui se déroulent en dehors de l'interface Lattice restent invisibles pour cette intégration. La progression des objectifs, en particulier, est auto-déclarée et peut ne pas refléter la complétion objective lorsque les équipes ne maintiennent pas la discipline de mise à jour. La fiabilité des sept KPIs dépend directement du niveau d'adoption de la plateforme par l'organisation : les équipes avec une utilisation intense de Lattice produiront des signaux significatifs ; celles qui n'utilisent l'outil que pour satisfaire les échéances RH produiront des données reflétant la conformité plutôt que la performance.